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士学位。格罗斯曼不愿谈这次经历，但据同事们说，他看起来，不能适应这儿的工作强度。最可能是因为巴菲特是个缄默的导师，没有目的是不说话的。奥马哈的一个律师是这么样评论巴菲特的：“马达总是不停地转，在那儿工作没有解析头脑是不行的。”

    我们不知道巴菲特希望与格罗斯曼如何合作。彼得说：“这是父亲第一次试着找一个接班人，可惜不如意。他不知该怎么做。”巴菲特从不给职员们布置任务，也不用他们帮忙。“如果丹尼尔是想看看他怎么工作，学习点经验，这在那儿是不可能的。”巴菲特的女儿说：“你什么也看不见，所有东西都在他的脑子里。”那儿常常是巴菲特坐着沉思或看看文件、书什么的。

    格罗斯曼终于放弃了，不过他成了加州一个成功的投资者。

    1986年，巴菲特破天荒买了架二手福尔肯飞机。与其他公司的飞机比，这架有点寒酸，花了85万美元。但这已是他一直反感的公司的臭架子了。他在年度报告中的某封信中提起了这架飞机，戏谑地报怨它“太贵”，“太奢侈”了。但不管他怎么不喜欢买飞机，对这架飞机还是十分钟爱的。其实这不算改变作风，他只是飞到天上图个更清静而已。他曾对朋友说他现在旅行得更多了，其他顾客也都认识他了。他们常向他打听市场上的事，而这正是他痛恨的事。

    巴菲特古怪的行径使他成为一个成功的投资商，但不能使他成为一个好的管理人。他处理抽象的问题和数据比处理实际的具体问题强得多，他总是

    很谨慎地避免与别人一起处理事务。

    到了1986年，他管理的已是一个大集团――一件他从没想过的事。伯克希尔现有保险公司、蓝筹、喜诗糖业 （一家银行）、《布法罗新闻》报、家具世界、世界百科和斯科特＆费兹，一个小钢铁厂和其他资产。

    巴菲特严格限制自己的作用来弥补管理能力上的不足，他只做一些大的决策。他常说一个人不需要“一大圈的能力”，但“知道圆周在哪儿很重要”。

    他对自己的不足也很有自知之明。在管理上，他指挥大家合唱，自己却不跳舞。（他对B夫人就没什么“建议”。）有许多经理常会干涉过多而造成许多麻烦，巴菲特的简单作风使他避免了这个问题。

    巴菲特从不要求下属的单位经理们预报赢利情况，（计算机模拟是靠不住的；它常做一些“错误的精确”预报。）也不安排会议，（喜诗糖业的董事长查克。霍金斯有20年没来奥马哈了。）更不把他的伯克希尔“文化”强加于人。受过哈佛训练的斯科特＆费兹用的是全副武装的现代企业工具，预算，计划等等；B夫人用的则是……另外的办法。但他们对巴菲特都同样感激――他允许他们自主地经营，很少过问。

    没有人像我这样，将来也不会有，不管是各宗教派别还是刚刚招兵买马的NBA球队等。

    我们买下一家公司后仍让原来的主人经营。

    从这点看伯克希尔是个很奇怪的集团。它简直不像个现代的机构。现代社会是个专业化的社会，它其实是制造了对专业化的狂热。这也正是为什么历史学家长篇累牍地写法国波拿巴的鞋子尺码和现在的橄榄球队员比库利奇总统时期多的原因。在各企业，人员逐渐增多，最主要的原因是历史学家、橄榄球教练和企业领导们都害怕承担责任，或不敢做大的决策。

    巴菲特的伯克希尔结构上就像亚瑟王的会议。权力集中在两层，执行负责人和巴菲特本人。巴菲特雇佣执行经理（有权解雇他们），他控制他们的资金出入。他的第三个不言的工作是激励他们，其中如斯坦。利普西是他的朋友，但有许多不是。

    拉尔夫。施只是通过工作需要与巴菲特认识的。他每月给他交一份财政报告 （巴菲特要所有的业务细节，其实他自己也记得。）有时施给巴菲特写一份介绍情节，让他觉得他在管理。一个月左右他们再通过电话交谈一次。

    但施必须打电话，因为巴菲特从不给他打。施有相当广的自主权，这在别的地方是想都不可想的。

    当施计划重新组织世界百科的销售经理时，虽然巴菲特表示怀疑，但还是让他放手去干了。这次变动的后果是灾难性的，销售量降了20%，“这种事绝不会有第二次了。”施让步说。巴菲特还是没有说他。

    这次事件中的感召力是不可轻视的。除了每年6月30

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